JBR helpt bedrijven herstructureren om de storm te doorstaan

Artikel van Consultancy.nl

Nu de tweede coronagolf het land overspoelt staat steeds meer bedrijven het water aan de lippen. Een continuïteitsprobleem hoeft echter niet het einde van de onderneming te betekenen. JBR helpt bedrijven die moeten herstructureren om te overleven. Managing Partner Ronald van Rijn van JBR Consultancy en Bart Kroon van JBR Interim Executives vertellen over het vak van bedrijvendokter.

Mensen – en zeker ondernemers – koesteren vaak het idee dat ze alles onder controle hebben. Dat de werkelijkheid anders is werd dit jaar voor velen pijnlijk duidelijk. “Het succes van een onderneming staat of valt met externe en interne omgevingsfactoren”, aldus Ronald van Rijn. “Om uiteenlopende redenen kunnen bedrijven in financiële moeilijkheden terechtkomen. Toenemende concurrentie of plotselinge vraaguitval, al deze factoren kunnen leiden tot een tekort aan liquiditeit en oplopende verliezen. In deze tijd van Covid-19 ontstaan de problemen meestal door externe factoren.”

Over deze externe factoren heb je dus geen controle, maar dat betekent allerminst dat je machteloos bent. Het is wel essentieel om op tijd te durven kijken naar de zaken die wél binnen jouw invloedssfeer liggen.

“De eerste stap is het gezamenlijk onderkennen dat er een mogelijk continuïteitsprobleem is”, legt Van Rijn uit. “Het is dan zaak om snel op zoek te gaan naar de oorzaak en de omvang van het probleem. Daarnaast moeten we zicht krijgen op de activiteiten die de kurk kunnen zijn om de onderneming een toekomstperspectief te bieden. Het opnieuw inrichten van de onderneming en veranderen van de focus biedt vaak een mogelijke oplossing om discontinuïteit te voorkomen.”

Bij het schetsen van een mogelijk toekomstperspectief zorgt corona momenteel wel voor extra onzekerheid. Van Rijn: “In deze periode is het belangrijk om de impact van Covid-19 vast te stellen en rekening te houden met verschillende scenario’s.”

Perspectief

Als de diagnose is gesteld, kan het reddingsplan beginnen. Daarbij is de eerste prioriteit vrijwel altijd het verbeteren van het cash genererend vermogen, vertelt Bart Kroon: “Een verbetering van de kasstroom verbetert het perspectief van de organisatie in alle aspecten: korte- en langetermijn-financierbaarheid, financiële zelfstandigheid, wendbaarheid, betrouwbaarheid, investeringsvermogen, rentabiliteit, stabiliteit en weerbaarheid. In situaties van ‘distress’ maakt alleen een structurele verbetering van het cash-genererend vermogen structurele herfinanciering mogelijk.”

Hij legt uit dat het herstel van het cash genererend vermogen vaak een combinatie is van discipline, slim en consequent werkkapitaalmanagement, creativiteit in contractmanagement en maximale uitnutting van de financieringsrelaties: “Denk bijvoorbeeld aan het strakker sturen en invorderen op schulden, het verkorten van factureringintervallen en het heronderhandelen van schulden en condities met financiers.”

“Mijn persoonlijke ervaring is dat in een herstructureringssetting veel meer mogelijk is dan tijdens de ‘normale bedrijfsvoering’ door stakeholders voor mogelijk wordt geacht”, geeft Kroon aan. “De rol van het herstructureringsmanagement is hierbij cruciaal; doortastendheid, vasthoudendheid, creativiteit en de vaardigheid om met verschillende stakeholders een nieuwe deal te kunnen sluiten.”

Afscheid nemen

Als de kasstroom op orde is kan worden gekeken naar de langere termijn. Daarbij is het essentieel om de houdbaarheid van het businessmodel onder de loep te nemen. “Businessmodellen worden sleets na verloop van tijd, en bijzondere omstandigheden kunnen businessmodellen op korte termijn in effectief maken”, legt Kroon uit. “In een herstructurering is het zaak om de essentie van de waardecreatie van een onderneming centraal te stellen, deze te herijken en te transformeren naar dat herijkte model.”

Daarbij kan worden gekeken naar allerlei factoren – van omzet, fee, marge en kostprijs tot klantoriëntaties, product-marktcombinaties, distributiemodellen en nog veel meer. Dat kan ook betekenen dat je afscheid moet nemen van die activiteiten, waarden, activa en relaties die in de toekomst geen of maar beperkte waarde hebben. “Net als in de garage bij je thuis; over tijd verzamelt zich een kakafonie van spullen waar je beter afscheid van kunt nemen”, aldus Kroon, die meteen erkent dat dit niet makkelijk is: “Afscheid nemen, in termen van afstoten, verkopen, liquideren of sluiten is vaak een lastig proces.”

Erop of eronder

Mede omdat er tijdens een herstructurering dergelijke lastige beslissingen moeten worden genomen, is het volgens Van Rijn en Kroon essentieel om de juiste specialisten aan boord te halen. “Door de jarenlange ervaring met deze herstructureringsproblematiek doorzien we de situatie snel”, aldus Van Rijn. “Het vak laat zich goed vergelijken met een arts. Hoe vaker je hebt geopereerd des te sneller herken je bijzondere situaties. Je kunt efficiënter en met een hoge graad van succes werken.”

“Het is vaak heel emotioneel, omdat de noodzakelijke keuzes mens en onderneming raken.”

“De rol van de Chief Restructuring Officer is die van regisseur en de beslisser”, vult Kroon aan. “Uiteindelijk bepaalt hij/zij de richting, het tempo en neemt ook de verantwoordelijkheid voor de offers die gebracht moeten worden voor langetermijn-continuïteit. Waar mogelijk/noodzakelijk neem je stakeholders mee in een dergelijke transformatie maar soms is daar geen ruimte voor, dan is het ‘goed kunnen lezen van de stakeholderscontext’ een belangrijke vaardigheid. Langetermijn-continuïteit is hier een virtuele opdrachtgever. Geen makkelijke rol, wel een heel dankbare rol overigens.”

Van Rijn benadrukt dat echter niet iedereen geschikt is voor deze rol: “Tenslotte kan niet iedereen trauma-arts worden of in een traumateam werken. Het is erop of eronder! We werken vaak onder tijdsdruk, zeker in aanvang. Het zijn geen vrijblijvende opdrachten, het doet er toe. Het is vaak heel emotioneel, omdat de noodzakelijke keuzes mens en onderneming raken.”

Doorgewinterd
De adviespraktijk van JBR richt zich op het hele herstructureringstraject – van quick scan, tot strategische analyse en advies. Als deze herstructurering achter de rug is kan de onderneming meestal op eigen kracht verder, maar soms is er nog behoefte aan een tijdelijke bestuurder. Ook dan kan JBR helpen, vanuit zijn Interim Executives-praktijk.

“JBR Interim Executives heeft een vast team met doorgewinterde interim directeuren”, vertelt Van Rijn. “Zij ondersteunen elkaar door schaduwmanagement en kennisdeling. Een interim directeur helpt veranderingen door te voeren om de continuïteit te borgen. Hij of zij brengt duidelijkheid, rust en stabiliteit. Bepaalt prioriteiten en mobiliseert alle krachten om het bedrijf binnen weer op de rails te krijgen.”

Daarbij maakt Van Rijn tot slot nog éénmaal de vergelijking met de geneeskunde: “Als de arts eerst een handboek pakt, dan kun je twijfelen aan de kundigheid! Dat geldt ook voor ons team. We hebben enorm veel ervaring waardoor we de situatie snel overzien en kunnen ingrijpen. Het doel is de continuïteit van de onderneming.”